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Vol. 30. Núm. 4.
Páginas 287-292 (Julio - Agosto 2016)
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Vol. 30. Núm. 4.
Páginas 287-292 (Julio - Agosto 2016)
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DOI: 10.1016/j.gaceta.2015.12.009
Open Access
Cómo los equipos de dirección usan los sistemas de información y control en la gestión hospitalaria
How management teams use information and control systems to manage hospitals
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David Naranjo-Gil
Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, Spain
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Estadísticas
Tablas (9)
Tabla 1. Respuesta por tamaño y dependencia regional de los hospitales
Tabla 2. Estadísticos descriptivos (n=86)
Tabla 3. Análisis de correlación: equipo de dirección, uso de sistemas de información y control de la gestión, y coordinación
Tabla 4. Relación entre equipos clínicos y administrativos y usos de los sistemas de información y control de la gestión
Tabla 5. Resultados del análisis de mínimos cuadrados parciales (coeficientes paths, n=86)
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Resumen
Objetivo

Analizar la relación entre las características de los equipos de dirección y el uso diferenciado de los sistemas de información y control de la gestión (SICG), así como el efecto de tales sistemas en la cooperación y la coordinación de actividades en los hospitales públicos.

Métodos

Los datos se recogieron mediante un cuestionario enviado individualmente a los miembros del equipo de dirección de 231 hospitales públicos españoles (director/a gerente, director/a médico, director/a de enfermería y director/a de asuntos sociales y económicos). Se recibieron 457 respuestas válidas, con las cuales se formaron 86 equipos de dirección completos (37,23%).

Resultados

Un equipo de dirección con diversidad de características está relacionado positivamente con un uso interactivo de los SICG. Los equipos directivos más jóvenes y de mayor antigüedad usaron interactivamente los SICG. Los equipos de dirección con formación y experiencia clínica también usaron los SICG interactivamente; sin embargo, los equipos con formación y experiencia predominantemente administrativas usaron los SICG de forma diagnóstica. Los resultados también muestran que la cooperación y la coordinación en los hospitales se relacionan positivamente con un uso interactivo de los SICG y negativamente con un uso diagnóstico de los SICG.

Conclusión

El uso interactivo de los SICG es un mediador importante de la relación entre la diversidad del equipo de dirección y el fomento de políticas de cooperación y coordinación en los hospitales. Los equipos con diversidad de características (p. ej., edad, antigüedad, educación y experiencia) tienden a usar los sistemas de información de la gestión de forma interactiva para mejorar la coordinación de actividades y la asignación de recursos en los hospitales.

Palabras clave:
Equipos de dirección institucionales
Sistemas de información de la gestión
Organización y administración
Coordinación de actividades
Abstract
Objective

To analyze the relationship between the characteristics of top management teams and the different use of management information and control systems (MICS) to implement policies that encourage cooperation and activity coordination in public hospitals.

Methods

Data were collected through a questionnaire sent to each member of the top management teams of 231 Spanish public hospitals (chief executive director, medical director, nursing director and director for financial and social issues). A total of 457 valid questionnaires were returned, composing 86 full top management teams (37.23%).

Results

Top management team diversity was positively related to the interactive use of MICS. Management teams composed of younger members and members with longer service used MICS interactively. Top management teams with a predominantly clinical education and experience used MICS interactively, while top teams with a predominantly administrative education and experience used MICS diagnostically. The results also showed that cooperation and coordination in hospitals were positively related to the interactive use of MICS and were negatively related to the diagnostic use of MICS.

Conclusions

The interactive use of MICS is an important mediator in the relationship between top team diversity and policies focused on hospital decentralization. Top management teams with diverse characteristics (e.g. age, length of service, education and experience) use management information interactively to enhance activity coordination and resource allocation in hospitals.

Keywords:
Institutional management teams
Hospital information systems
Organization and administration
Activity coordination
Texto completo
Introducción

Los hospitales son organizaciones complejas con múltiples actividades, tareas y procesos interdependientes. En este escenario es clave la asignación de recursos y la gestión coordinada de actividades para ofrecer servicios de alta calidad con un presupuesto limitado1,2. Los equipos de dirección de los hospitales son los responsables de llevar a cabo esta gestión, y para ello hacen uso de la información proporcionada por los sistemas de información y control de la gestión (SICG), entendidos como los diversos procedimientos y técnicas que suministran tanto información económica como operativa para gestionar una organización3,4. Los estudios sobre gestión sanitaria se han centrado en analizar los distintos diseños de SICG, y han prestado poca atención a los usos que se hacen de estos por parte de la dirección5,6. Más aún, la dirección se ha estudiado de forma individual en lugar de como un equipo, cuando la mayoría de las decisiones y actividades en los hospitales se realizan en equipo7. Tradicionalmente, los SICG se han centrado en medir, evaluar y recompensar el rendimiento individual de los miembros de la organización, pasando por alto el hecho de que las actividades en los hospitales son muy interdependientes, lo que hace difícil medir y evaluar el rendimiento individual8. El reto para los equipos de dirección es usar los SICG para fomentar la cooperación y una gestión más coordinada de las actividades, que reduzca la tensión entre el cumplimiento de los objetivos planificados y el fomento de la flexibilidad y la autonomía. El objetivo de este trabajo es analizar la relación entre el perfil y la composición de los equipos de dirección y el uso de los SICG para fomentar la cooperación y la coordinación de actividades en los hospitales.

La diferente utilización de los SICG en las organizaciones puede atribuirse a la percepción y la comprensión de la información por parte de los/las directivos/as que los usan9. Dada la dificultad de obtener datos sobre variables cognitivas y psicológicas de los equipos de dirección, la literatura de la gestión ha estudiado la diversidad de las características demográficas de los/las directivos/as, tales como edad, antigüedad, educación y experiencia, como variables proxy fácilmente observables que explican el comportamiento y la toma de decisiones10,11. Se ha hallado que los/las directivos/as con formación sanitaria prefieren usar información clínica más que económica para tomar decisiones de gestión12. En esta línea, Kurunmäki13 analizó la información procedente de los sistemas de contabilidad de gestión y encontró que la educación y la experiencia clínica predispone a los/las directivos/as a usar información operativa sobre atención y salud del paciente más que información sobre eficiencia y rendimiento económico. En los hospitales, los equipos de dirección suelen estar formados por personal con un perfil tanto clínico como de administración14. Los/las directivos/as con perfil clínico tienen formación y experiencia sanitarias, que están más relacionadas con las actividades centrales de los hospitales. En cambio, los/las directivos/as con perfil de administración tienen formación y experiencia centradas en la gestión financiera y general de las organizaciones. Las diferencias en la educación y la experiencia de los/las directivos/as con perfil clínico y de administración pueden llevar a que perciban y usen de distinta manera la información procedente de los SICG. En este trabajo se analizan dos tipos de usos de los SICG ampliamente reconocidos en la literatura sobre control de gestión: uso diagnóstico y uso interactivo15,16. El uso diagnóstico de los SICG se centra en realizar eficientemente las actividades internas, asegurando el cumplimiento de los objetivos planificados, midiendo el rendimiento y corrigiendo las desviaciones17. De forma opuesta, el uso interactivo de los SICG se caracteriza por el diálogo fluido de la dirección con los/las subordinados/as y la involucración en las actividades y decisiones que se toman. El uso interactivo de los SICG facilita la coordinación y la descentralización en los hospitales, ya que refleja la interacción continua y el intercambio de información entre miembros de la organización en distintos niveles y funciones. Además, el uso interactivo de los SICG fomenta el aprendizaje organizativo y la cooperación en entornos dinámicos y complejos, como el hospitalario17,18. Los equipos con una orientación clínica tienen una mayor comprensión de los procesos sanitarios, y por consiguiente estarán inclinados a ofrecer más autonomía y participación a los/las profesionales sanitarios/as en el establecimiento de objetivos y actividades laborales8,12. En cambio, los equipos administrativos suelen gestionar usando más los controles económicos y en la distancia, enfatizando la medición del rendimiento y la desviación en costes y objetivos12,14. Estos controles requieren pocos conocimientos específicos e información operativa sobre los procesos y las actividades primarias del hospital19. En resumen, podemos esperar que los equipos con distintos perfiles demográficos usen los SICG de manera diferente en su gestión. Teniendo en cuenta todo lo anterior, los principales objetivos de este trabajo son:

  • Analizar la relación entre las características de los equipos de dirección de los hospitales públicos y el uso diagnóstico e interactivo de los SICG.

  • Analizar el efecto del uso diagnóstico e interactivo de los SICG en el fomento de la cooperación y la coordinación de actividades.

Analizando estos objetivos se pretende aportar evidencia a la escasa literatura sobre gestión sanitaria respecto al uso de los SICG por parte de los equipos de dirección de los hospitales públicos. Asimismo, se analizan el perfil y la composición del equipo de dirección que fomenta un uso interactivo de los SICG que facilite la gestión descentralizada y la coordinación de tareas en los hospitales.

Métodos

Los datos se recogieron mediante un cuestionario enviado, en 2012, de forma individual a los miembros del equipo de dirección de 231 hospitales públicos españoles que mostraron interés en colaborar con este estudio de investigación (director/a gerente, director/a médico, director/a de enfermería y director/a de asuntos sociales y económicos). Los datos de contacto de todos/as los/las directores/as (nombre, dirección y teléfono) se obtuvieron del Catálogo Nacional de Hospitales, de consultas por Internet y mediante llamadas telefónicas. Se recibieron 457 respuestas válidas, con las cuales fue posible formar 86 equipos completos, es decir, aquellos de los que se tenía respuesta de todos/as los/las directivos/as que formaban el equipo de dirección del hospital (37,23%).

Las características del equipo de dirección se determinaron según las siguientes variables demográficas: edad, antigüedad, experiencia y formación9,20. Siguiendo estudios previos de la literatura sobre gestión, se preguntó a cada directivo/a su edad y antigüedad en el hospital actual y en otras organizaciones sanitarias, su formación académica y los años de experiencia en dirección. Se midió también la diversidad de características en el equipo. La diversidad en edad y antigüedad se midió usando el coeficiente de variación (desviación estándar dividida por la media), que proporciona una medida de dispersión directa de escala invariante. La diversidad en la formación y la experiencia se midió como variable categórica, en la que 1 representa formación y experiencia mayoritariamente en administración (p. ej., empresa, economía, derecho, etc.) y 0 representa formación y experiencia mayoritariamente clínica-sanitaria (p. ej., medicina, enfermería, biología, química, etc.)13,14. Al ser variables categóricas, se usó el índice de heterogeneidad de Blau, que se calculó como (1∑pi2), donde pi es la proporción de la categoría ith de experiencia o formación. A mayor puntuación del índice, mayor será la diversidad.

El uso diagnóstico e interactivo del SICG se midió usando un instrumento basado en la literatura sobre control de la gestión15,19. En una escala Likert de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto), los/las directivos/as debían indicar la forma de usar el SICG. Los ítems relacionados con un uso diagnóstico se referían, por ejemplo, a la utilización de los SICG para la vigilancia de objetivos, para el análisis de desviaciones sobre objetivos preestablecidos o para monitorizar estrechamente el rendimiento de los empleados. Los ítems relacionados con un uso interactivo se referían, por ejemplo, a la utilización de los SICG para motivar la asunción de nuevas metas y prioridades, fomentar nuevas acciones, ideas y actividades, o involucrarse en una atención permanente con los subordinados. El análisis factorial exploratorio mostró que los ítems cargaban sobre dos factores, que podrían interpretarse como un uso diagnóstico e interactivo del SICG (véase Anexo 1).

La implantación de políticas centrada en la cooperación y la coordinación de actividades se midió con un instrumento basado en la literatura sobre organización y gestión21,22. Los encuestados debían indicar en una escala Likert de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto) el grado de implantación de distintas dimensiones, tales como la participación de los/las usuarios/as en la gestión, la cooperación y la coordinación dentro de su dirección, la cooperación con otras unidades o direcciones del hospital, y la coordinación de actuaciones con otros organismos vinculados al hospital (p. ej., servicios sociales, medio ambiente, etc.). El Anexo 1 muestra los ítems usados en el cuestionario, así como el análisis de fiabilidad y validez de las variables.

Resultados

Los objetivos de investigación se analizaron usando la técnica estadística de mínimos cuadrados parciales (PLS, partial least squares). Al igual que otras técnicas basadas en ecuaciones estructurales, los PLS permiten contrastar modelos causales con múltiples variables independientes, mediadoras y dependientes, y son una técnica muy adecuada para tamaños de muestras pequeños23. Antes de contrastar el modelo de investigación se realizó un análisis preliminar de los datos. La tabla 1 muestra las respuestas recibidas por tamaño de hospital y dependencia regional, comparándolas con la lista original. Puede observase que se recibieron respuestas de los equipos de dirección de hospitales de todos los tamaños, siendo el porcentaje de respuestas similar al de la lista original de hospitales, sin hallar sesgo de no respuesta en función del tamaño (ji al cuadrado=4,371, p=0,109). La tabla 1 también muestra que se obtuvieron respuestas de equipos de hospitales pertenecientes a distintas comunidades autónomas, destacando la participación de Andalucía con un 18,60%, Cataluña con un 13,95%, Comunidad Valenciana con un 10,47% y el Insalud con un 43,02%. El test de ji al cuadrado señaló que no había sesgo de no respuesta en función de la dependencia regional (ji al cuadrado=6,493; p=0,328).

Tabla 1.

Respuesta por tamaño y dependencia regional de los hospitales

  Lista original  (%)  Respuestas  (%) 
Tamaño
Pequeño (menos de 250 camas)  101  (43,72)  39  (45,34) 
Mediano (entre 250 y 500 camas)  73  (31,60)  28  (32,55) 
Grande (más de 500 camas)  57  (22,51)  19  (22,10) 
Total  231  (100)  86  (100) 
Ji al cuadrado=4,371, p=0,109
Dependencia regional
Andalucía  36  (15,58)  16  (18,60) 
Navarra  (2,16)  (1,16) 
Canarias  11  (4,76)  (4,65) 
Cataluña  27  (11,69)  12  (13,95) 
Comunidad Valenciana  21  (9,09)  (10,47) 
Galicia  15  (6,49)  (4,65) 
País Vasco  13  (5,63)  (3,49) 
Insaluda  103  (44,59)  37  (43,02) 
Total  231  (100)  86  (100) 
Ji al cuadrado=6,493, p=0,328
a

Recoge todas las demás comunidades autónomas con reciente transferencia en gestión sanitaria posterior a 2002.

La tabla 2 muestra los estadísticos descriptivos y la tabla 3 recoge los resultados del análisis de correlación entre la diversidad de características del equipo, el uso interactivo y diagnóstico de los SICG, y la coordinación de actividades.

Tabla 2.

Estadísticos descriptivos (n=86)

Variable  Media  Desviación típica  Rango teórico 
Diversidad edad  0,76  0,07  0,00–1,00 
Diversidad antigüedad  0,62  0,12  0,00–1,00 
Diversidad educación  0,58  0,09  0,00–1,00 
Diversidad experiencia  0,54  0,07  0,00–1,00 
Uso interactivo de SICG  3,37  0,56  1,00–5,00 
Uso diagnóstico de SICG  3,24  0,52  1,00–5,00 
Coordinación actividades  3,49  0,61  1,00–5,00 

SICG: sistemas de información y control de la gestión.

Tabla 3.

Análisis de correlación: equipo de dirección, uso de sistemas de información y control de la gestión, y coordinación

Equipo de dirección  Uso interactivo de SICG  Uso diagnóstico de SICG 
Diversidad general del equipo  0,227a  −0,159 
Diversidad edad  0,194b  −0,181b 
Diversidad antigüedad  0,191b  −0,188b 
Diversidad educación  0,242a  −0,139 
Diversidad experiencia  0,217a  −0,154 
Coordinación actividades  0,211a  −0,186b 

SICG: sistemas de información y control de la gestión.

a

Significativo al nivel 0,01 (dos colas).

b

Significativo al nivel 0,05 (dos colas).

En la tabla 3 puede observarse que la diversidad en edad, antigüedad, formación y experiencia del equipo de dirección está positivamente relacionada con un uso interactivo de los SICG. Puede verse que, en general, el perfil heterogéneo del equipo de dirección se relaciona con un uso interactivo de los SICG. La tabla 3 muestra una relación negativa, pero no significativa, entre la diversidad del equipo de dirección y el uso diagnóstico de los SICG. Se observa que la diversidad en edad y antigüedad está relacionada de forma negativa y significativa con el uso diagnóstico de los SICG; sin embargo, la diversidad en antigüedad y experiencia se relaciona con el uso diagnóstico de los SICG de forma negativa, pero no significativa. En general, estos resultados muestran que los equipos de dirección más jóvenes hacen un uso interactivo y no diagnóstico de los SICG. Los resultados también indican que los equipos directivos con más antigüedad en la organización están relacionados con un uso interactivo y no diagnóstico de los SICG. Finalmente, en cuanto a la relación entre el uso de los SIGC y el fomento de la cooperación y la coordinación, los resultados muestran un efecto positivo del uso interactivo y un efecto negativo del uso diagnóstico. Esto está en línea con los hallazgos en la literatura sobre gestión, en los cuales, en contraste con el uso diagnóstico de los SIGC, el uso interactivo fomenta la comunicación dentro y fuera del equipo, lo que facilita una mejora de la coordinación de actividades17–19.

Extendiendo estos resultados, en la tabla 4 se analiza cómo usan los SICG los equipos directivos con formación y experiencia predominantemente clínicas o predominantemente administrativas. La tabla 4 también muestra los resultados de un análisis de correlaciones en el que se aprecia que los equipos administrativos están relacionados de manera positiva y significativa con un uso diagnóstico de los SICG, mientras que los equipos clínicos están relacionados de manera positiva y significativa con un uso interactivo de los SICG.

Tabla 4.

Relación entre equipos clínicos y administrativos y usos de los sistemas de información y control de la gestión

Perfil del equipo de dirección  Uso interactivo de SICG  Uso diagnóstico de SICG 
Predominantemente clínico  0,314a  −0,161 
Predominantemente administrativo  −0,142  0,291a 

SICG: sistemas de información y control de la gestión.

a

Significativo al nivel 0,01 (dos colas).

La tabla 5 muestra los coeficientes del modelo completo analizando todas las relaciones simultáneamente con PLS. En general, los resultados señalan que la diversidad de características del equipo de dirección está relacionada positivamente con el uso interactivo de los SICG, lo cual tiene un efecto positivo en la coordinación de las actividades en los hospitales.

Tabla 5.

Resultados del análisis de mínimos cuadrados parciales (coeficientes paths, n=86)

Desde  Hacia  Uso interactivo de SICG  Uso diagnóstico de SICG  Coordinación actividades 
Diversidad equipo dirección0,223a  −0,146  0,157 
Uso interactivo de SICG–  –  0,209a 
Uso diagnóstico de SICG    −0,184b 

SICG: sistemas de información y control de la gestión.

a

Significativo al nivel 0,01 (dos colas).

b

Significativo al nivel 0,05 (dos colas).

Discusión y conclusiones

Este trabajo proporciona evidencias sobre cómo los equipos de dirección con distintas características usan de forma diferenciada los SICG. También muestra que los usos interactivos y diagnósticos de los SICG pueden facilitar o dificultar, respectivamente, la cooperación y la coordinación de tareas en los hospitales. Dado que los hospitales suelen dedicar una gran parte de su presupuesto a la recogida, el almacenamiento y el uso de información operativa y de gestión, el análisis de cómo los equipos de dirección usan los SICG es un tema relevante, en especial en situaciones en que el uso diferenciado de tales sistemas puede llegar a ser crucial en el desarrollo de políticas estratégicas centradas en la cooperación y la coordinación organizativa. Los resultados indican que los equipos de dirección más jóvenes usan los SICG de forma interactiva más que diagnóstica. Esto podría atribuirse a la asociación negativa entre la edad y los estilos de gestión dinámicos, y a la disminución de las capacidades cognitivas y de los niveles de intensidad asociada a la edad2,9. Los/las directivos/as más jóvenes suelen tomar decisiones más arriesgadas, así como iniciar nuevos proyectos que les ayuden a avanzar en sus carreras. Por el contrario, es más probable que los/las directivos/as menos jóvenes sean más resistentes al cambio y no suelan evaluar nuevas ideas rápidamente ni integrarlas de forma efectiva en su toma de decisiones. Los resultados también señalan que los equipos directivos con más antigüedad en la organización usan los SICG de forma interactiva. Una razón plausible para esta relación es que los/las directivos/as que han pasado una sustancial parte de su carrera en una organización sanitaria es probable que tengan más desarrolladas las redes de colaboración y de comunicación, y que estén más familiarizados con los procesos y las sistemáticas de trabajo17,18.

Los resultados del estudio muestran que los equipos con una formación predominantemente clínica usan los SICG de manera interactiva, mientras que los equipos con una formación administrativa los usan de forma diagnóstica. Esto indica que los equipos clínicos tienen un comportamiento más alineado con una gestión más dinámica y proactiva en los hospitales, usando los SICG no para evaluar y controlar, sino como sistemas de aprendizaje, donde intercambian, discuten y comunican información al resto de los colegas del hospital sobre aspectos importantes de los procesos y de las actividades de la organización. Puede concluirse que, dado que la formación y la experiencia del equipo directivo afecta a la gestión en los hospitales a través del uso que hacen de los SICG, los/las directivos/as responsables de llevar a cabo políticas de cooperación y coordinación en los hospitales deberían tener experiencia y formación sanitaria, ya que les ayudará a usar los SICG de una manera más interactiva y participativa.

Este trabajo también encuentra que la diversidad de las características del equipo directivo afecta al uso de los SICG, y por ende a la coordinación en los hospitales. La diversidad de las características demográficas dentro del equipo lleva a que se contemple una mayor variedad de alternativas en la solución de problemas de gestión y asignación de recursos, así como a que se den más respuestas, de mayor riqueza y con distintas perspectivas, a la hora de tomar decisiones en la gestión de los hospitales2,9. Es más probable que la diversidad en el equipo promueva que sus miembros se centren en diferentes aspectos de los SICG, haciendo una interpretación más comprehensiva de los datos, lo que facilita la coordinación de actividades. Así, el uso interactivo de los SICG se constituye como un mediador importante de la relación entre la diversidad de las características del equipo y la adopción de políticas de cooperación y coordinación en los hospitales. Puede concluirse que los equipos de dirección heterogéneos en los hospitales usan los SICG para estimular de manera activa el diálogo entre los miembros de la organización con distintos perfiles, sanitario y administrativo, lo que ayuda a una gestión coordinada y a una mejora en la asignación de recursos.

Editor responsable del artículo

Carlos Álvarez-Dardet.

Declaración de transparencia

El autor (garante responsable del manuscrito) afirma que este manuscrito es un reporte honesto, preciso y transparente del estudio que se remite a Gaceta Sanitaria, que no se han omitido aspectos importantes del estudio, y que las discrepancias del estudio según lo previsto (y, si son relevantes, registradas) se han explicado.

¿Qué se sabe sobre el tema?

Los estudios sobre organización sanitaria se han centrado en analizar el efecto del diseño de los sistemas de información y control de la gestión en el desarrollo de políticas sanitarias en los hospitales. Sin embargo, se ha prestado poca atención a los distintos usos que se hacen de tales sistemas por parte de la dirección. Más aún, la dirección se ha estudiado como un individuo en lugar de como un equipo, cuando la mayoría de las decisiones y actividades en los hospitales se realizan en equipo.

¿Qué aporta el estudio realizado a la literatura?

Este trabajo contribuye a la escasa literatura sobre gestión sanitaria que analiza cómo los miembros de los equipos de dirección de los hospitales públicos usan los sistemas de información de la gestión en el desarrollo y la implantación de políticas centradas en la descentralización y la coordinación sanitaria. También aporta evidencia práctica del perfil y de las características demográficas del equipo de dirección que fomenta un uso interactivo de los sistemas de información de la gestión para coordinar actividades, asignar recursos y mejorar los procesos que aportan valor a una gestión descentralizada en los hospitales.

Contribuciones de autoría

D. Naranjo-Gil es el único autor del artículo.

Financiación

Este trabajo ha recibido financiación del proyecto de excelencia de la Junta de Andalucía (SEJ-2395).

Conflicto de intereses

Ninguno.

Agradecimientos

Este trabajo ha recibido los comentarios de los participantes en los workshops celebrados en Amsterdam University, Nicolaus Copernicus University y Universidad Pablo de Olavide.

Anexo 1
Cuestionario
A.1
Características directivos/as: experiencia y educación

Por favor conteste a las siguientes preguntas usando estas claves:

1=de 0 a 3 años, inclusive. 
2=de 3 a 6 años, inclusive. 
3=de 6 a 9 años, inclusive. 
4=de 9 a 12 años, inclusive. 
5=más de 12 años. 
0=no sabe/no contesta. 
  • Años de formación en temas de gestión y administración de empresas fuera de la universidad (p. ej., seminarios, másteres y cursos de especialización).

  • Años de formación en temas asistenciales fuera de la universidad (p. ej., seminarios, másteres y cursos de especialización).

  • Años de experiencia asistencial (clínica) en hospitales públicos.

  • Años de experiencia asistencial en otras organizaciones del sector salud (p. ej., hospitales privados y otras instituciones sanitarias).

  • Años de experiencia en la gestión o dirección de hospitales públicos.

  • Años de experiencia en la gestión de otras organizaciones del sector salud (p. ej., hospitales privados y otras instituciones sanitarias).

  • Por último, por favor indique su titulación y grado académico.

A.2
Uso de los sistemas de información y control de la gestión

Conteste a los siguientes ítems sobre el uso de los sistemas de información y control de la gestión entendidos como los distintos procedimientos y técnicas que suministran tanto información económica como operativa para gestionar el hospital. Use la siguiente escala:

1=muy bajo. 
2=bajo. 
3=medio. 
4=alto. 
5=muy alto. 
0=no sabe/no contesta. 
  • Para seguir el cumplimiento u objetivos preestablecidos.

  • Para revisar desviaciones significativas.

  • Para evaluar y controlar estrechamente a sus subordinados.

  • Para motivar la asunción de nuevas metas, prioridades y oportunidades.

  • Para fomentar la aparición de nuevas ideas y formas de hacer las cosas.

  • Para involucrarse en una atención permanente con sus subordinados.

A.3
Desarrollo e implantación de acciones de cooperación y coordinación

Considere el grado de implantación y desarrollo de las siguientes dimensiones. Use la siguiente escala:

1=muy bajo. 
2=bajo. 
3=medio. 
4=alto. 
5=muy alto. 
0=no sabe/no contesta. 
  • Grado de participación de los usuarios en la gestión.

  • Grado de cooperación con otras unidades o direcciones del hospital.

  • Grado de coordinación de actuaciones con otros organismos vinculados al hospital (p. ej., servicios sociales, medio ambiente).

  • Grado de cooperación y armonía dentro de su dirección.

  • Análisis de validez y fiabilidad de las variables.

Variables  Ítems  Carga  Fiabilidad compuesta  Variancia media extraída 
Diversidad equipo directivoDiversidad edad  0,764  0,8230,695
Diversidad antigüedad  0,781 
Diversidad experiencia  0,815 
Diversidad formación  0,793 
Uso interactivo del SICGMotivar la asunción de nuevas metas, prioridades y oportunidades  0,759  0,8370,726
Fomentar la aparición de nuevas ideas y formas de hacer las cosas  0,798 
Involucrarse en una atención permanente con sus subordinados  0, 807 
Uso diagnóstico del SICGSeguir el cumplimiento o los objetivos preestablecidos  0,832  0,8110,673
Revisar desviaciones significativas  0,786 
Evaluar y controlar estrechamente a sus subordinados  0,824 
Cooperación y coordinaciónParticipación de los usuarios en la gestión  0,772  0,8430,798
Cooperación con otras unidades o direcciones del hospital  0, 846 
Coordinación de actuaciones con organismos vinculados al hospital  0,803 
Cooperación y armonía dentro de su dirección  0,785 

SICG: sistema de información y control de la gestión.

Bibliografía
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